- 相關(guān)推薦
集團公司財務(wù)管理方案（通用9篇）
為了確保事情或工作扎實開展，我們需要事先制定方案，方案屬于計劃類文書的一種。你知道什么樣的方案才能切實地幫助到我們嗎？下面是小編精心整理的集團公司財務(wù)管理方案，歡迎閱讀與收藏。
集團公司財務(wù)管理方案 1
一、集團化管理模式下會計管理的意義
第一，集團化管理模式下的會計管理有利于實現(xiàn)會計管理的科學規(guī)范化。因為會計工作人員受主觀意識的影響，難以保證會計賬目管理工作的標準化，而通過集團化管理模式的實施，可以有效實現(xiàn)會計預(yù)算和審核工作的公開化，進一步監(jiān)督和規(guī)范會計管理行為，推動集團會計管理更加規(guī)范化，進而促進會計部門積極適應(yīng)集團公司發(fā)展需要，使集團公司資金做到合理分配及有效運用，規(guī)范集團公司財務(wù)行為、加強財務(wù)管理和經(jīng)濟核算，以不斷提高經(jīng)濟效益。
第二，集團化管理模式下的會計管理有利于會計管理效率的提高。分散化的管理很容易造成財務(wù)管理過程中受到領(lǐng)導(dǎo)人的思想影響，很難真正實現(xiàn)財務(wù)的公開透明化，而通過集團化管理能做到會計預(yù)算、核算的標準化、公開化、統(tǒng)一化以及財務(wù)使用情況的清晰化和數(shù)據(jù)統(tǒng)計的準確化，這樣才能保證財務(wù)人員有效進行財務(wù)分析和財務(wù)支配工作，強財務(wù)分析和掌握工作的統(tǒng)一，從而提高會計管理工作的效率。
第三，集團化管理模式下的會計管理有利于增強企業(yè)對生產(chǎn)經(jīng)營活動的控制。通過集團化的會計活動可以幫助集團企業(yè)及時了解企業(yè)內(nèi)部資金情況，并通過預(yù)算、風險分析等深入了解并把握風險情況，集團企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身發(fā)展的需要，結(jié)合當前的宏觀政策和形勢要求，對生產(chǎn)經(jīng)營活動及時做出科學的判斷，降低企業(yè)投資的風險，對于加強企業(yè)決斷的科學性和風險管理的有效控制都具有重要的意義。
二、集團化管理模式下會計機構(gòu)的設(shè)置
1、集團化管理模式下會計機構(gòu)設(shè)置的原則。
為了確保集團財務(wù)集中管理機構(gòu)的設(shè)置科學化、系統(tǒng)化，需要遵守以下兩個原則：第一，集團財務(wù)管理機構(gòu)的設(shè)置要充分考慮集權(quán)程度和分權(quán)程度的平衡，這樣才能明確集團財務(wù)管理機構(gòu)所享有的權(quán)利和應(yīng)該承擔的責任，做到權(quán)利明確、責任清晰。第二，集團財務(wù)管理機構(gòu)的設(shè)置要符合整個集團的機構(gòu)設(shè)置，服從企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，按照企業(yè)的'財務(wù)計劃進行管理，更好地為集團和下屬公司的發(fā)展提供財務(wù)管理上的支撐。
2、明確會計機構(gòu)設(shè)置，保證權(quán)責利。
（1）會計處。會計處的職責是審查各企業(yè)的會計工作，負責企業(yè)整體的會計核算事務(wù)，對下屬分公司、子公司的會計核算進行指導(dǎo)和監(jiān)督工作。在進行會計處的設(shè)置時，要注重財務(wù)管理體系的建設(shè)，提高核算等相關(guān)工作的效率和條理性。
（2）資金處。資金處的職責是統(tǒng)籌集團和各下屬企業(yè)的資產(chǎn)管理和投資工作。負責籌集、合理安排企業(yè)發(fā)展所需要的資金，制定和修改企業(yè)資金管理制度，幫助企業(yè)降低資金風險。負責企業(yè)對外的抵押擔保和中長期投資工作。
（3）預(yù)算處。預(yù)算處的職責是制定財務(wù)預(yù)算并落實其實施細則。預(yù)算處通過對預(yù)算管理體系的研究和實施，對企業(yè)下一發(fā)展期運營所需要的資金做出科學的預(yù)算，以確保集團健康穩(wěn)定的發(fā)展。
三、集團化管理模式下會計機構(gòu)的職能分析
1、會計綜合管理及核算職能。
會計綜合管理及核算職能主要體現(xiàn)了集團公司內(nèi)部會計的管理和控制體系，主要包含企業(yè)財務(wù)報表、財務(wù)檔案管理、財務(wù)信息化管理及綜合事務(wù)管理等。對于下屬公司而言，應(yīng)該根據(jù)集團財務(wù)部要求制定出符合本公司實際情況的財務(wù)管理制度，并根據(jù)上級的指示及時的對公司的財務(wù)制度進行修改和完善。
2、預(yù)算管理職能。
對于集團財務(wù)部門而言，應(yīng)該結(jié)合本集團的實際情況，制定出符合國家產(chǎn)業(yè)政策和經(jīng)濟形勢的、有利于集團和下屬公司生產(chǎn)經(jīng)營的預(yù)算方案，該預(yù)算方案還是下屬分、子公司的指導(dǎo)性綱領(lǐng)。下屬公司需要根據(jù)本公司的實際情況，根據(jù)集團的預(yù)算做出自己公司的預(yù)算實施細則，并上交上級公司進行審核和修改，待審核通過后按照該方案指導(dǎo)公司的生產(chǎn)經(jīng)營。
3、預(yù)防和控制財務(wù)風險職能。
集團的財務(wù)風險的管控主要是由集團公司財務(wù)部負責，集團公司財務(wù)部需要根據(jù)國家產(chǎn)業(yè)政策和市場行情對財務(wù)風險進行預(yù)判和識別，然后制定相關(guān)的財務(wù)措施進行防范。同時，作為上級財務(wù)管理部門應(yīng)該負責對下屬公司的財務(wù)進行定期的評判，構(gòu)建預(yù)警機制和防范機制。集團財務(wù)部的管控風險的職能能夠在很大程度上防止和較少集團公司和下屬公司的財務(wù)損失。
4、投資管理職能。
集團下屬公司是具體投資行為實施的主體，集團公司負責對投資行為進行監(jiān)督和管理，并管控相關(guān)風險。按照流程來說，首先由集團公司負責制定投資規(guī)劃，由下屬子公司、分公司負責實施和落實相關(guān)細則。整體實行分級負責，統(tǒng)一管理的原則，由集團公司對資產(chǎn)投資行為進行管控。
5、基金管理職能。
對于集團化企業(yè)而言，集團內(nèi)部的及下屬公司的資金管理及調(diào)配都由集團公司財務(wù)部負責，下屬公司的所有收入上交集團公司，由財務(wù)部進行統(tǒng)一管理。集團公司負責調(diào)配下屬公司的運營和發(fā)展資金。此外，集團要時常了解下屬公司的生產(chǎn)經(jīng)營情況，保證企業(yè)資金的均衡流動，以此保障集團的年度財務(wù)計劃得以落實。
四、結(jié)束語
綜上所述，在經(jīng)濟快速發(fā)展以及市場競爭日益激烈的新時代背景下，企業(yè)要與時俱進，積極適應(yīng)市場環(huán)境變化，采取科學有效的管理方式，才能促進企業(yè)的長遠穩(wěn)定發(fā)展。集團化模式下會計機構(gòu)的設(shè)置有利于現(xiàn)代企業(yè)會計管理的規(guī)范化、現(xiàn)代化，對于企業(yè)加強資金的管理和控制，預(yù)防和控制財務(wù)風險，提高企業(yè)的市場競爭力都意義重大。因此，企業(yè)要在實際工作中嚴格履行集團化管理模式下的會計智能，不斷創(chuàng)新工作方法，確保會計機構(gòu)更好地為企業(yè)發(fā)展發(fā)揮實效。
集團公司財務(wù)管理方案 2
企業(yè)集團管控是一個有機的體系，在企業(yè)集團化的過程中發(fā)揮著重要的作用。集團管控包含的內(nèi)容很多，財務(wù)管控就是其中最主要的內(nèi)容之一。在目前企業(yè)集團化的過程中，財務(wù)管控工作依然存在著很多問題。如果不對這些問題進行及時處理，找到解決方案，就會嚴重影響到企業(yè)的集團化發(fā)展。在當今時代，集團化發(fā)展已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的必然趨勢，企業(yè)的財務(wù)管理工作也不再是以前那種僅僅滿足一個企業(yè)即可。在集團化發(fā)展的背景下，財務(wù)管理工作涉及到對多個下屬企業(yè)的管理，管理工作極為復(fù)雜。傳統(tǒng)的財務(wù)管理系統(tǒng)以及管理手段等都無法再滿足現(xiàn)今集團化趨勢下企業(yè)發(fā)展的需求，鑒于此，為了最大限度的發(fā)揮財務(wù)管理工作的功用，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益的最大化，必須要建立起企業(yè)集團化背景下的財務(wù)管控體系。本文以K企業(yè)的財務(wù)管控解決方案為例，對集團化趨勢下企業(yè)的財務(wù)管控工作進行全面的闡述。
一、財務(wù)管控在企業(yè)集團化中的主要作用
企業(yè)集團化的財務(wù)管控工作是一項極為復(fù)雜的綜合性工作，從財務(wù)預(yù)測、決策到財務(wù)計劃的制定以及財務(wù)計劃的執(zhí)行，都需要進行仔細的規(guī)劃和實施。由此可見，企業(yè)集團化的財務(wù)管控工作難度極大。這項工作的難度雖然大，但卻是企業(yè)集團化管理的基礎(chǔ)，究其原因可從以下幾方面進行分析。首先，財務(wù)管控工作通過各種籌資方式為企業(yè)集團的生產(chǎn)經(jīng)營提供資本，可以說財務(wù)管控工作是一切生產(chǎn)經(jīng)營活動的基礎(chǔ)；其次，財務(wù)管控工作能夠?qū)ιa(chǎn)經(jīng)營過程中的生產(chǎn)成本進行有效的控制，進而降低企業(yè)集團下各子公司以及各部門的資金消耗，可以說財務(wù)管控是一切生產(chǎn)管理活動的基礎(chǔ)。從上述分析不難看出，財務(wù)管控工作與企業(yè)集團的每項工作都息息相關(guān)，滲透到了產(chǎn)供銷的各個環(huán)節(jié)，是企業(yè)集團開展各種經(jīng)營、管理活動的基礎(chǔ)。
二、企業(yè)集團財務(wù)管控的獨特性
與單個企業(yè)相比，企業(yè)集團財務(wù)管控工作有著其獨有的特性。其特性主要體現(xiàn)在有利和不利兩個方面：
1.不利方面
（1）管控的內(nèi)容更為復(fù)雜
企業(yè)集團的財務(wù)管控工作主要包括籌資、投資、營運資本、利潤分配等方面的決策工作，以及日常資金使用的管控等。導(dǎo)致財務(wù)管控內(nèi)容變得更為復(fù)雜的因素是多方面的，一是企業(yè)集團的內(nèi)部組織比單個企業(yè)來說更為復(fù)雜，財務(wù)管理工作的規(guī)模更大，而且各個子公司都具有不同的經(jīng)營特色，這就使得企業(yè)集團的財務(wù)管控工作變得更加復(fù)雜；二是企業(yè)集團的籌集渠道比之單個企業(yè)來說更為廣闊，同時企業(yè)集團內(nèi)部資金管理的各種職能也隨著企業(yè)集團管理特征的復(fù)雜化而更為復(fù)雜；三是企業(yè)集團的財務(wù)管理方法不得不面臨多種計算單位、多重計量基礎(chǔ)等引起的一系列問題，從而導(dǎo)致財務(wù)管理工作變得更為復(fù)雜。
（2）管控的難度明顯增加
相比于單個企業(yè)來說，企業(yè)集團因為有眾多的下屬單位和子公司，其財務(wù)信息量更加龐大，而且數(shù)據(jù)復(fù)雜。針對不同職能的子公司，其財務(wù)預(yù)算、核算方式也存在著極大的差別，這就導(dǎo)致企業(yè)集團的財務(wù)管控工作變得極為復(fù)雜，困難度也隨之增加。
2.有利方面
（1）資金籌集更有效率
企業(yè)集團以集團的形式來籌集資金，資金籌集的渠道比之單個企業(yè)更多。由此可見，企業(yè)集團在籌集資金方面更具優(yōu)勢，能夠快速的積累資本，為企業(yè)集團的發(fā)展奠定堅實的基礎(chǔ)。
（2）集中利用內(nèi)部資源
企業(yè)集團通過對資金的集中管理，當某部分出現(xiàn)資金緊缺情況時，可從集團的其它部分調(diào)用資金來平衡另一部分的發(fā)展。這種管理形式不僅可以有效的避免資金緊缺帶來的風險，同時還能對集團內(nèi)部的資金進行有效的利用。
三、以K企業(yè)為例分析其集團化財務(wù)管控的解決方案
K企業(yè)在重組改制以后，為了加強對企業(yè)的管理開展了一系列的財務(wù)管控工作。目前K企業(yè)在財務(wù)管控方面采取的主要控制模式是“分權(quán)式”，即母公司只對子公司的重大財務(wù)事項保留決策權(quán)，而常規(guī)的財務(wù)收支決策權(quán)下放到各子公司，由子公司直接掌控。子公司只需要對某些重要的財務(wù)事項報請母公司備案。這種模式使得子公司處于相對獨立的狀態(tài)，子公司的各項經(jīng)營與財務(wù)事項，母公司并不做過多的干預(yù)。K企業(yè)的母公司主要運用人員控制、預(yù)算控制、財務(wù)制度、績效考核、資金控制等方法對子公司的相關(guān)財務(wù)活動進行控制。本文利用K企業(yè)這種“分權(quán)式”的財務(wù)管控模式對企業(yè)集團化的財務(wù)工作進行簡要的分析。
1、人員控制方案
K企業(yè)在重組改制當年便制訂了《企業(yè)集團各單位財務(wù)管理人員管理制度》，在該制度中明確指出：總部委派的財務(wù)管理人員在集團財務(wù)部總負責人的領(lǐng)導(dǎo)下統(tǒng)一開展工作，日常財務(wù)工作接受集團總部和子公司財務(wù)部的雙重領(lǐng)導(dǎo)。總部委派的財務(wù)管理人員負責子公司的財務(wù)考核、人員調(diào)配、解聘、甄別等工作，其薪資、獎金、福利補貼等由集團總部財務(wù)部門發(fā)放，不得領(lǐng)取子公司的各種福利。
2、財務(wù)制度方案
財務(wù)制度是保證財務(wù)管控體系有效運行的關(guān)鍵，企業(yè)集團對財務(wù)制度進行統(tǒng)一，有利于規(guī)范集團內(nèi)部各成員企業(yè)的日常財務(wù)活動，指導(dǎo)財務(wù)管控工作的`正常進行。K企業(yè)目前針對財務(wù)管控工作頒布了一系列的財務(wù)管理制度，比如《財務(wù)管理制度》、《總部費用開支管理辦法》、《財務(wù)中心結(jié)算管理制度》等，就目前K企業(yè)財務(wù)制度方面的發(fā)展情況而言，財務(wù)管理制度已經(jīng)基本完善。
3、預(yù)算控制方案
K企業(yè)的預(yù)算管理工作發(fā)展的較為緩慢，目前主要分為三個部分對預(yù)算進行控制。一是預(yù)算編制，集團總部在對各子公司的實際經(jīng)營情況以及市場環(huán)境的變化進行全面的分析以后，制定并落實切實可行的預(yù)算方案；二是預(yù)算執(zhí)行，K企業(yè)總部將預(yù)算方案下發(fā)至各子公司，子公司按照總部的要求落實預(yù)算執(zhí)行工作，集團總部對預(yù)算的執(zhí)行過程并不做過多干預(yù)；三是預(yù)算考核，K企業(yè)每隔半年對預(yù)算的執(zhí)行情況進行一次分析，年終對所有子公司的預(yù)算執(zhí)行情況進行考核，分析得失，并加以改進。
4、資金控制方案
K企業(yè)在成立之初便設(shè)置了財務(wù)結(jié)算管理部門，全權(quán)負責K企業(yè)的資金管理和監(jiān)控，并制定了相應(yīng)的管理制度和措施。目前，K企業(yè)對資金控制的主要方案有以下幾點：
（1）賬戶管理：K企業(yè)在對各子公司的銀行開戶情況進行調(diào)查以后，確定以農(nóng)業(yè)銀行、工商銀行、建設(shè)銀行作為主要的開戶行。各子公司可以任選其中一家銀行開設(shè)收支戶頭。
（2）收支管理：K企業(yè)下屬各子公司的收入全部在收入戶進行核算，并將逐筆收入實時歸結(jié)到總部中心賬戶。
（3）資金使用：各子公司根據(jù)用款需求，向集團公司的財務(wù)部門提出用款申請，申請表中必須明確標注用款金額、用途等。大額資金需要由財務(wù)部門共同協(xié)商才能予以撥付。
5、績效考核方案
目前，K企業(yè)已經(jīng)制定了較為完善的績效考核辦法，其主要內(nèi)容是按年對子公司的領(lǐng)導(dǎo)進行考核。考核分為四個等級，以分值的高低而定。90分以上為優(yōu)秀等級，70分以上為良好等級，60分以上為合格等級，其余皆為不合格等級。具體的考核內(nèi)容根據(jù)子公司的實際情況而定，對于經(jīng)營狀況好的子公司，考核標準相對較高；對于經(jīng)營狀況一般的子公司，考核標準相對降低。
四、結(jié)束語
財務(wù)管控工作，簡而言之就是對企業(yè)集團在生產(chǎn)、經(jīng)營、管理等各個環(huán)節(jié)的財務(wù)工作進行管理和控制。通過財務(wù)管控工作，可以有效的降低企業(yè)集團的生產(chǎn)成本，為企業(yè)集團節(jié)約更多的資本，可以有效的避免資金斷流等現(xiàn)象的發(fā)生，有利于企業(yè)集團的可持續(xù)發(fā)展，對實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)濟增長和競爭力的提升有著不可估量的作用。
集團公司財務(wù)管理方案 3
市場經(jīng)濟越發(fā)展，財務(wù)管理越重要，確立以財務(wù)管理為中心的企業(yè)管理思想，是提高企業(yè)管理水平的重要途徑。集團公司應(yīng)以協(xié)調(diào)、統(tǒng)一、效益為原則，高起點、高標準采取先進的管理思想和管理方法加強對集團母子公司的管理。推行會計委派制度，是適應(yīng)市場經(jīng)濟發(fā)展的會計管理新途徑，對集團加強經(jīng)營管理具有重要意義。
一、集團公司內(nèi)部會計委派制的模式分析
目前，許多大型集團公司參照財政部各地試點會計委派制的做法，在集團內(nèi)部試行會計人員委派制，向其子公司委派會計人員，對被委派會計人員的行政關(guān)系、人事檔案、工資福利等進行統(tǒng)一管理，并實行工資、獎金與工作成績和考核結(jié)果掛鉤的辦法。集團公司下屬各公司地域跨度大、行業(yè)涉及廣、規(guī)模參差不齊，集團公司對下屬公司財務(wù)人員如何進行管理，管理到哪一級或哪一層次，對哪些方面進行管理。現(xiàn)行的管理方式主要為以下三種：
1、全員委派、集中管理。
基本做法是：在集中財務(wù)管理權(quán)力的基礎(chǔ)上，對子公司的財務(wù)人員實行統(tǒng)一委派，集團內(nèi)部所有財務(wù)人員的人事關(guān)系、勞動保險、福利待遇均由集團直接管理。這種方式的優(yōu)點：一是強化了集團公司的財權(quán)，密切了財務(wù)人員與集團的利益關(guān)系，財務(wù)監(jiān)管職能得到落實；二是能把好財務(wù)人員進人關(guān)，有利于集團財務(wù)人員素質(zhì)的整體提高；三是有利于集團內(nèi)部財務(wù)人員的調(diào)配和崗位輪換，優(yōu)化財務(wù)人力資源配置。其缺點是，財務(wù)管理權(quán)力過于集中，各子公司財務(wù)人員和所屬企業(yè)完全脫鉤，財務(wù)人員往往會游離于企業(yè)的經(jīng)營活動之外，不利于調(diào)動各層級企業(yè)財務(wù)負責人的管理積極性，不符合“分層授權(quán)管理”的原則，最終影響管理的效率。
2、自主選用、資格管理、例外核批。
這一方式是指集團公司只規(guī)定財務(wù)人員的任職資格條件，所有下屬企業(yè)財務(wù)人員的聘用在符合條件的前提下由各企業(yè)自行決定，只報集團公司備案。對特殊情況不符合任職資格但業(yè)務(wù)能力確實強，可勝任崗位工作的，子公司可上報集團公司，由集團公司按例外原則予以審批。該方案的優(yōu)點是強化了所屬企業(yè)選擇適合本企業(yè)需要的財務(wù)管理人員，利于財務(wù)人員與企業(yè)經(jīng)營管理人員的協(xié)調(diào)配合。同時通過資格管理確保了財務(wù)人員的基本素質(zhì)。其不足之處是：一方面由于財務(wù)人員自身“飯碗”和利益的原因，很難達到集團公司對所屬企業(yè)財務(wù)監(jiān)管的目的；另一方面也難以對任人唯親進行有效的控制。
3、財務(wù)負責人下管一級、其他財務(wù)人員授權(quán)管理。
集團公司總部只負責管理一級子公司（直接控股子公司）的財務(wù)負責人，實行財務(wù)負責人（包括財務(wù)經(jīng)理或財務(wù)總監(jiān)）下管一級，對其他財務(wù)人員及間接控股子公司財務(wù)負責人授權(quán)一級子公司財務(wù)負責人進行管理。
該方案的優(yōu)點：
一是有利于集團公司對所屬企業(yè)的管理監(jiān)控；
二是符合分層分級管理原則，提高了管理效率；
三是財務(wù)負責人責權(quán)明確，利于調(diào)動財務(wù)負責人的管理積極性。
其缺點：
一是較難準確界定一級子公司財務(wù)負責人的責權(quán)，易和一級子公司負責人沖突；
二是集財務(wù)管理與財務(wù)監(jiān)管于一身，常使財務(wù)負責人左右為難。
以上三種模式各有利弊，控制方式各有側(cè)重，綜合各方案的優(yōu)點，可以選擇以下的方案達到“運作高效、監(jiān)管得力”的管理目標，即：對財務(wù)負責人實行下管一級和分層分級管理，其他財務(wù)人員進行資格管理、例外審批。這種模式的重點是對財務(wù)負責人的管理，如何管好、用好財務(wù)負責人是這一管理模式成功的關(guān)鍵。
二、集團公司財務(wù)負責人下管一級模式的'具體操作
財務(wù)負責人下管一級不是由集團公司簡單地任命一級子公司的財務(wù)經(jīng)理或財務(wù)總監(jiān)，它包括一系列的管理環(huán)節(jié)和管理要求，如財務(wù)負責人管理協(xié)議的簽訂、相關(guān)制度的配套實施、費用的劃轉(zhuǎn)等。下面分別作一探討：
（一）簽訂協(xié)議明確母公司、子公司、財務(wù)負責人三方的權(quán)利與義務(wù)三方協(xié)議應(yīng)從法律層面劃清管理權(quán)限，明確相關(guān)職責，主要包括以下內(nèi)容：
1、明確財務(wù)負責人的管理關(guān)系財務(wù)人員受母公司管理，定期匯報工作，對母公司負責，業(yè)務(wù)受母公司財務(wù)部指導(dǎo)。為所在子公司提供的是財務(wù)管理和服務(wù)。
2、明確對財務(wù)負責人的管理權(quán)限母公司對財務(wù)負責人擁有聘任、解聘，收入的考核權(quán)和監(jiān)督權(quán)。子公司擁有對財務(wù)負責人日常業(yè)務(wù)指揮權(quán)，部分考核權(quán)。
3、明確財務(wù)負責人、母公司、子公司三方的職責。
母公司作為外派財務(wù)負責人的聘用單位，應(yīng)保證外派人員的權(quán)益，提供必要的培訓(xùn)、指導(dǎo)，每年進行一次綜合考評。
財務(wù)負責人除應(yīng)具有作為企業(yè)財務(wù)管理者的本職職權(quán)外，作為集團公司委派的監(jiān)管者，應(yīng)賦予子公司重大經(jīng)濟事項研究的參與權(quán)；資金使用的審查權(quán)；監(jiān)督子公司資產(chǎn)營運、財務(wù)收支和執(zhí)行集團公司管理政策和管理規(guī)章的情況；負責對再下屬子公司財務(wù)負責人和本單位財務(wù)人員的配備、任免及考核提出意見，并及時將本公司財務(wù)人員變動情況向集團公司備案。
子公司負責為財務(wù)負責人提供辦公必需條件，為財務(wù)負責人的服務(wù)支付報酬，為財務(wù)負責人決策提供真實、準確、及時的信息資料。
（二）配套實施的相關(guān)制度。
為保證會計委派制目標的實現(xiàn)，必須加強對委派會計的后期管理工作。
1、建立定期培訓(xùn)制度，不斷提高業(yè)務(wù)素質(zhì)。
2、建立定期考核制度，對委派的財務(wù)負責人進行考核是建立高素質(zhì)會計隊伍的有效措施，每年由上級公司對委派財務(wù)負責人進行一次“德、能、勤、績”四方面的考核，進行一次執(zhí)行法規(guī)法紀、廉潔勤政和業(yè)務(wù)水平的考核，建立業(yè)務(wù)考核檔案，作為其被任用、晉升的依據(jù)之一。
3、建立獎懲制度和崗位責任制，規(guī)范委派財務(wù)負責人的工作行為，使其較好完成本職工作，如有違反規(guī)定，給單位或集體造成損失的，視情節(jié)給予財經(jīng)紀律處分或解除委派。
4、建立對委派財務(wù)負責人的定期審計制度，發(fā)現(xiàn)問題及時解決。
5、建立委派財務(wù)負責人的日常管理制度。應(yīng)加強對委派會計跟蹤管理，強化服務(wù)意識，強化監(jiān)督職能，防止以權(quán)謀私，防止裙帶關(guān)系。
6、建立保障制度，加強對委派會計人員的保護。
7、建立委派會計人員的定期輪換制度、述職制度和監(jiān)督制度等，以加強對委派會計人員的管理。
（三）資薪獎金的管理。
資薪獎金關(guān)系到財務(wù)負責人的切身利益，也直接影響到財務(wù)下管一級管理模式的實效。工作中有三種管理方式：
1、工資由集團公司核定，在所屬單位發(fā)放，獎金由集團公司考核發(fā)放。這種方式財務(wù)負責人與集團公司利益關(guān)系密切，監(jiān)管比較得力，也有利于財務(wù)負責人的輪崗調(diào)配。缺點是獎金未與所在單位經(jīng)濟效益的好壞掛鉤，不利于財務(wù)負責人盡職盡責為所在單位經(jīng)營服務(wù)。
2、工資由集團公司發(fā)放，獎金隨所在單位發(fā)放。因財務(wù)負責人獎金與所在單位經(jīng)濟效益掛鉤，有利于發(fā)揮其工作的主觀能動性，也有利于同企業(yè)負責人工作的協(xié)調(diào)配合。不足之處是，由于財務(wù)負責人與集團公司的利益關(guān)系不夠密切財務(wù)監(jiān)督的效果不會太理想，不利于財務(wù)負責人在不同效益二級企業(yè)的輪崗與調(diào)配。
3、工資獎金全部由集團公司發(fā)放。該方式強化了對二級企業(yè)的監(jiān)管，但弱化了財務(wù)負責人為所在單位理財?shù)姆e極性。
綜上，各企業(yè)可以根據(jù)本企業(yè)的特點自行選擇以上方式。總之，集團應(yīng)掌握對財務(wù)負責人的薪資標準，如獎金與所在單位效益掛鉤，對因崗位輪換造成收入的降低應(yīng)適當補償。
（四）費用的結(jié)算。
財務(wù)負責人服務(wù)費用的結(jié)算可以考慮兩種方式解決：
1、母公司按財務(wù)負責人實際的發(fā)放金額定期結(jié)轉(zhuǎn)，子公司按項目進成本。這種方式適用于實際發(fā)放金額與從子公司收取金額沒有差別的企業(yè)，與簽訂的協(xié)議相配套，各項費用可以直接轉(zhuǎn)賬。
2、母公司與子公司直接商定服務(wù)費金額，母公司開票作為收入進賬，子公司作為成本列支。這種方式與財務(wù)負責人實際的收入不掛鉤，適用于實際發(fā)放與收取金額有差別的企業(yè)，不用定期結(jié)轉(zhuǎn)費用，操作簡單，但母公司需負擔服務(wù)費稅金。
（五）人文關(guān)懷。
由于財務(wù)負責人需要定期交流，必然面臨顧業(yè)撇家的現(xiàn)實困難，所以必須解決好委派人員的后顧之憂。為給其營造良好的工作環(huán)境，委派時平衡兼顧個人的利益，著力解決其后顧之憂，適當給予其補償。
集團公司財務(wù)管理方案 4
企業(yè)集團集權(quán)式財務(wù)管理體制的核心，是集團公司（母公司）對子公司的財務(wù)集中控制，它是以母公司和子公司間的產(chǎn)權(quán)、資本關(guān)系為基礎(chǔ)，以母公司對子公司財務(wù)活動的約束、檢查或糾偏為手段，而形成的一套完整的財務(wù)控制體系。不同的企業(yè)集團對于財務(wù)管理控制有不同的具體做法，本文擬對集權(quán)式財務(wù)管理體制的構(gòu)建問題作些粗淺探討。
一、企業(yè)集團集權(quán)式財務(wù)管理體制構(gòu)建的框架設(shè)計
在集權(quán)式財務(wù)管理模式下，母公司憑借其原始資本的權(quán)力，將子公司的重大財權(quán)集中到母公司，并把母公司的財務(wù)管理權(quán)力滲透和延伸到子公司。根據(jù)財權(quán)的不同種類，筆者認為企業(yè)集團財務(wù)管理可以采用“中心”的模式。
（一）投資管理中心。
集團投資和子公司投資應(yīng)納入集團整體戰(zhàn)略規(guī)劃，并通過財務(wù)預(yù)算管理對各類投資活動的現(xiàn)金流量進行控制。母公司應(yīng)牢牢控制對集團發(fā)展與控制結(jié)構(gòu)產(chǎn)生直接或潛在影響的決策管理權(quán)以及例外投資事項的處置權(quán)。母公司投資管理的主要職責有：建立健全母子公司投資立項、審批、控制、檢查和監(jiān)督制度；匯編全集團投資活動的現(xiàn)金流量預(yù)算，參與重大固定資產(chǎn)投資項目方案的制定；監(jiān)督子公司自行決策的投資項目及子公司固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)等長期性資產(chǎn)的變動情況；協(xié)同規(guī)劃發(fā)展部門制定集團公司及其子公司的對外投資決策方案。
（二）融資管理中心。
在集權(quán)式的融資管理模式下，子公司不得擅自對外舉債和吸收外部資本，母公司高度集中對外融資管理權(quán)。母公司應(yīng)承擔的管理職責具體如下：提出發(fā)行債券、發(fā)行股票、吸收外部投資等重大融資事項的方案，嚴密監(jiān)控集團資產(chǎn)負債率和借款風險；制定集團對外擔保管理辦法；審核子公司授權(quán)范圍內(nèi)的對外融資申請，審核子公司融資活動的現(xiàn)金流量預(yù)算；匯總編制全集團融資活動的現(xiàn)金流量預(yù)算，實施負債總量控制和資本結(jié)構(gòu)調(diào)整優(yōu)化。
（三）資金結(jié)算中心。
如何把母子公司分散的資金集中起來，降低資金持有水平，保證集團重點項目的資金需要，是集團資金管理面臨的重要問題。資金結(jié)算中心集中統(tǒng)一管理整個集團的資金，具體工作主要有：集中管理各公司的現(xiàn)金收入；統(tǒng)一撥付因業(yè)務(wù)需要所需要的貨幣資金，監(jiān)控貨幣資金的使用方向；統(tǒng)一對外籌資，確保整個企業(yè)集團的資金需要；辦理各公司的往來結(jié)算；控制全集團流動資金存量和應(yīng)收賬款總量等。
（四）資本運營監(jiān)控中心。
集團公司領(lǐng)導(dǎo)層行使集團資本變動及資本經(jīng)營活動的決策權(quán)，資本運營管理部門具體負責管理和監(jiān)控集團資本運營過程。其主要工作如下：擬訂子公司資產(chǎn)重組方案；審批子公司重要資產(chǎn)的處置方案；制定母公司的稅后利潤分配方案；落實集團內(nèi)各單位的集團資本保值增值的責任；依法審定子公司稅后利潤分配方案；對資本運營過程實施跟蹤監(jiān)控。
（五）稅費管理中心。
實行稅費的統(tǒng)一繳納和集中管理，有利于集團整體的稅負最小化，也有利于改善集團與征繳機關(guān)的關(guān)系，提高集團統(tǒng)一調(diào)度和運作資金的效率。稅費管理部門對集團內(nèi)各種稅金、計提的費用與基金實行集中管理，統(tǒng)一征繳。其主要工作為：分析研究國家稅法、費用征管規(guī)定與基金管理制度；協(xié)調(diào)并處理好集團與稅務(wù)、社會保障等機構(gòu)的征繳關(guān)系；制定集團稅費管理制度；擬定稅費籌劃方案和年度納稅費用計劃；指導(dǎo)和督促子公司各種稅金、費用、基金的計繳。
（六）財務(wù)預(yù)算控制中心。
預(yù)算是母公司對子公司實施有效財務(wù)控制的重要手段。集團財務(wù)預(yù)算管理應(yīng)根據(jù)自身的資源狀況和發(fā)展?jié)摿Γ劳芯W(wǎng)絡(luò)環(huán)境制定科學合理的全面預(yù)算規(guī)劃，保障在企業(yè)經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)進行實時、動態(tài)、全面的控制。母公司在財務(wù)預(yù)算控制體系中的主要工作內(nèi)容如下：制定預(yù)算編制規(guī)程，指導(dǎo)各公司編制年度財務(wù)預(yù)算，匯總編制全集團財務(wù)預(yù)算；檢查和監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行過程情況，對預(yù)算執(zhí)行過程中的偏差提出處理建議；審核預(yù)算執(zhí)行單位提出的預(yù)算目標調(diào)整申請；組織財務(wù)預(yù)算完成情況的年度考評工作，提交財務(wù)考核與評價報告。
（七）財務(wù)信息系統(tǒng)中心。
建立集團統(tǒng)一的財務(wù)信息系統(tǒng)，運用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)實現(xiàn)數(shù)據(jù)系統(tǒng)化，進行實時財務(wù)控制，實現(xiàn)現(xiàn)時報告和遠程在線處理，便于集團迅速整合財務(wù)資源，有效地作出經(jīng)營決策，從而提高企業(yè)的管理水平和對市場迅速反應(yīng)的能力。母公司的主要工作內(nèi)容為：制定集團財務(wù)系統(tǒng)發(fā)展規(guī)劃；推進集團會計電算化網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的建設(shè)；實施對下屬單位會計信息的隨時調(diào)用和跟蹤監(jiān)控；建立全集團財務(wù)分析系統(tǒng)，及時分析和掌握各單位的經(jīng)營情況與財務(wù)狀況。
（八）財務(wù)會計管理中心。
母公司財會管理部門具體負責集團財會管理體系的運行，包括業(yè)務(wù)管理、人員管理等工作，以保證集團財務(wù)與會計工作的規(guī)范和高效。主要工作包括：建立健全集團內(nèi)部資本與財務(wù)管理辦法；制定集團統(tǒng)一的會計制度和會計政策；檢查監(jiān)督集團內(nèi)部各單位的財務(wù)會計工作；統(tǒng)一管理集團財務(wù)人員，進行教育培訓(xùn)、工作指導(dǎo)、業(yè)務(wù)考評、資格管理等；督促各下屬單位及時提交各種會計資料，據(jù)此進行匯總，以及編制合并會計報表。
二、企業(yè)集團集權(quán)式財務(wù)管理體制構(gòu)建的機制保證
為確保集權(quán)式財務(wù)管理體制能夠有效運行，企業(yè)集團必須從財務(wù)組織機構(gòu)、財務(wù)機制、財務(wù)制度等方面進行機制構(gòu)建，制定并實施相關(guān)的保證措施。
（一）盡快完善集團財務(wù)組織機構(gòu)。
母公司財務(wù)部是整個企業(yè)集團的財務(wù)管理中心，實施對整個集團資金的籌集、運用、收回與分配等的戰(zhàn)略決策和統(tǒng)一管理。為保證母公司財務(wù)“八個中心”的順利和良性運行，實現(xiàn)對集團財務(wù)管理全過程的全面統(tǒng)一管理，必須成立相應(yīng)的組織機構(gòu)，如分立會計核算和財務(wù)管理兩職能。要特別注意財務(wù)與會計的交叉部分，避免管理和核算的盲區(qū)。在集權(quán)模式下，母公司應(yīng)對子公司財務(wù)部門進行集中控制。對子公司財務(wù)機構(gòu)如何設(shè)置，母公司財務(wù)部要拿出主導(dǎo)意見并擁有最終審批權(quán)。
（二）加強對財務(wù)人員的統(tǒng)一管理。
子公司財務(wù)屬于經(jīng)營者財務(wù)層次，其作為集團財務(wù)系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)，必須受制于母公司財務(wù)。為更好地確保集團總體財務(wù)意圖的實現(xiàn)，降低財務(wù)信息的不對稱程度，規(guī)范和約束子公司的財務(wù)行為，有效地解決矛盾，母公司必須對子公司財務(wù)人員實施集中統(tǒng)一管理。委派財務(wù)人員的管理權(quán)在母公司財務(wù)部，具體管理財務(wù)人員的上崗資格、職務(wù)任免、業(yè)績考核、后續(xù)教育、崗位輪換等事項。母公司財務(wù)部應(yīng)加強對子公司財務(wù)人員的工作情況進行檢查和監(jiān)督，以確保子公司財務(wù)行為有利于集團整體財務(wù)目標的實現(xiàn)。
（三）建立健全集團財務(wù)監(jiān)控機制。
在集權(quán)模式下，母公司應(yīng)該對子公司實施有效的財務(wù)監(jiān)控的主體有：財務(wù)總監(jiān)、母公司財務(wù)部、審計部。為保證監(jiān)控的獨立、公正和有效，母公司委派財務(wù)總監(jiān)，其人事、工資關(guān)系落實在母公司，與子公司無任何利益關(guān)系。財務(wù)總監(jiān)行使出資人授予的財務(wù)監(jiān)督權(quán)，對子公司經(jīng)營和財務(wù)活動實施全過程的監(jiān)控；母公司財務(wù)部通過定期和不定期的財務(wù)檢查，來實現(xiàn)對下屬單位財務(wù)行為的監(jiān)控；母公司審計部通過內(nèi)部審計可以達到財務(wù)監(jiān)控的目的；母公司財務(wù)部還可委托會計師事務(wù)所進行獨立審計。
（四）建設(shè)集團統(tǒng)一財務(wù)會計制度。
母公司應(yīng)根據(jù)集團的'實際情況和經(jīng)營特點，制定統(tǒng)一的、操作性強的財務(wù)會計制度，規(guī)范子公司重要財務(wù)決策的審批程序和賬務(wù)處理程序，實現(xiàn)對子公司的集權(quán)管理。一方面要建立統(tǒng)一的集團內(nèi)部財務(wù)管理制度，另一方面要統(tǒng)一集團會計核算制度。其目的是為了保證各子公司財務(wù)信息的高度可比，便于匯總和合并財務(wù)報告，縮短財務(wù)信息的呈報周期。在此基礎(chǔ)上，創(chuàng)造條件建立完善財務(wù)信息系統(tǒng)，實現(xiàn)數(shù)據(jù)系統(tǒng)化，為財務(wù)集權(quán)管理提供更便利的條件。
（五）正確處理母子公司財務(wù)關(guān)系。
1.母公司對子公司的各類財權(quán)配置應(yīng)具靈活性。母公司應(yīng)主要根據(jù)股份比例、子公司的重要性、財務(wù)管理的具體內(nèi)容等因素，來分別確定全資子公司、控股子公司、分公司及其他下屬企業(yè)的各項財務(wù)權(quán)限的集權(quán)程度，并要按照財務(wù)決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)與監(jiān)督權(quán)三權(quán)分立的原則，對各級管理層進行合理授權(quán)。在授權(quán)的同時，要通過責任的落實和利益的保證，促進各級行權(quán)人自覺用好財務(wù)權(quán)力。
2.縮短財務(wù)管理的鏈條，減少財權(quán)的多層次分割。集團下屬企業(yè)的組織層級越多，管理半徑就越大，財權(quán)就可能被分割于各層次，這就使得財權(quán)的集中化以及集權(quán)財務(wù)管理效率大打折扣。為此，要縮短集團財務(wù)管理的鏈條，即原則上不再設(shè)三級或以下的公司，盡可能減少管理層次，使財權(quán)被多層次分割而散布于各級企業(yè)的狀況得到根本改變，一定程度上也可防止子公司通過下屬實體進行財務(wù)操縱及避開監(jiān)管的現(xiàn)象。
3.完善對下屬公司的激勵方式。在實行財務(wù)集權(quán)和加強財務(wù)監(jiān)控的同時，必須運用合理的激勵方式，以激發(fā)下屬單位和領(lǐng)導(dǎo)人的內(nèi)在動力，調(diào)動他們經(jīng)營和管理的積極性，促使其理解和配合集團在財務(wù)方面的集權(quán)和監(jiān)控。
4.努力協(xié)調(diào)財務(wù)集權(quán)與生產(chǎn)經(jīng)營分權(quán)。多數(shù)集團公司采用的是生產(chǎn)經(jīng)營分權(quán)與財務(wù)集權(quán)相結(jié)合的管理體制。為使集權(quán)財務(wù)體制在求得子公司認同和配合的基礎(chǔ)上能夠順利運行，母公司及其下屬各級財務(wù)部門必須正確行使各項財權(quán)，及時為生產(chǎn)經(jīng)營提供財務(wù)保障。財務(wù)部門要主動與生產(chǎn)經(jīng)營管理部門進行工作協(xié)調(diào)和信息交流，深入了解生產(chǎn)經(jīng)營情況，并以此為依據(jù)制定各項財務(wù)決策方案，通過不斷提高財務(wù)管理效率，增強服務(wù)意識，促進生產(chǎn)經(jīng)營的發(fā)展。
三、企業(yè)集團公司集權(quán)式財務(wù)管理體制構(gòu)建中需注意的問題
（一）要做到“集權(quán)有道，分權(quán)有序”。
集權(quán)和分權(quán)都是相對而言的，沒有絕對的分權(quán)，也沒有絕對的集權(quán)。對企業(yè)集團進行財務(wù)集中控制，加強集權(quán)管理，是指在分權(quán)與集權(quán)之間更趨向于集權(quán)，而不是絕對集權(quán)，要在一定范圍內(nèi)和一定程度上進行有原則、有導(dǎo)向的分權(quán)。
（二）要建立統(tǒng)一的財務(wù)信息系統(tǒng)。
只有建立起一套完整、統(tǒng)一的會計制度，對集團各公司會計信息的生成、加工、整理、披露作嚴格的規(guī)定，才能提供規(guī)范、統(tǒng)一、真實、準確的會計信息，才能為集團建立集中控制的數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)提供基礎(chǔ)條件。
要重視信息系統(tǒng)的運用，使大量的數(shù)據(jù)都用計算機來處理，而且信息的控制以及信息的整個作業(yè)流程，都要由信息系統(tǒng)來控制。只有這樣，才能在集團內(nèi)部上下之間進行有效的信息溝通，以進一步實現(xiàn)集團總部對分支機構(gòu)及子公司的財務(wù)集中控制。
（三）要注意人的因素。
要注意發(fā)揮分支機構(gòu)及子公司負責人的積極性。企業(yè)集團進行集權(quán)管理、實行財務(wù)集中控制，在很大程度上剝奪了分支機構(gòu)及子公司的權(quán)力，這對他們的積極性會有一定影響，不利于整個企業(yè)集團的發(fā)展。因此，在進行財務(wù)集中控制時，必須注意保護和發(fā)揮分支機構(gòu)及子公司負責人的積極性，采取將薪酬計劃與執(zhí)行財務(wù)集中控制結(jié)果掛鉤等各種措施，調(diào)動其積極性。
集團公司財務(wù)管理方案 5
一、集團公司對財務(wù)決策權(quán)的合理配置
經(jīng)營管理的重心在于決策，不論何種管理決策都涉及到財務(wù)決策特別是涉及到企業(yè)長期資金來源、資金投放方向和投資項目的戰(zhàn)略性決策。而決策的效果和效率首先取決于決策權(quán)的配置。理論上講，集團公司的財務(wù)決策權(quán)應(yīng)集中在股東會和董事會。但在實務(wù)中，股東會和董事會所擁有的財務(wù)決策權(quán)要部分地授權(quán)給經(jīng)理層來執(zhí)行。這就需要財務(wù)決策權(quán)在股東會和董事會與經(jīng)理層之間的分割與配置問題。
一般認為，財務(wù)的決策分為2類：
一是財務(wù)戰(zhàn)略決策；
二是財務(wù)戰(zhàn)術(shù)決策。
即使是在授權(quán)制度下，財務(wù)的戰(zhàn)略決策權(quán)也必須集中在股東會和董事會，而一般的或日常的財務(wù)決策，則可授權(quán)給經(jīng)理層來作出。
按照國際慣例和我國《公司法》的要求，董事會保留的財務(wù)戰(zhàn)略決策權(quán)的主要是：制定或?qū)徟灸甓蓉攧?wù)預(yù)算與決策方案；制定或?qū)徟纠麧櫡峙浞桨负吞潛p彌補方案；決定公司財務(wù)管理體制和機構(gòu)設(shè)置方案；決定公司的重大籌資和投資行為S制定或?qū)徟咀再Y本的變更和重要資本經(jīng)營方案；聘任公司財務(wù)負責人；決定公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理和財務(wù)負責人的報酬事項等。
二、集團公司對財務(wù)執(zhí)行權(quán)的合理配置
財務(wù)執(zhí)行權(quán)屬于企業(yè)內(nèi)部控制范疇。本文涉及的是授權(quán)批準控制，目的是取得所有相互協(xié)調(diào)的和措施，這些方法和措施都能有效地用于保護企業(yè)的財產(chǎn)，檢查信息的準確性，提高企業(yè)的效益，推動企業(yè)堅持執(zhí)行既定的管理政策。因此，公司的經(jīng)理層具有3種財務(wù)控制職能：一是經(jīng)由董事會授權(quán)進行日常財務(wù)決策；二是為董事會制定財務(wù)戰(zhàn)略決策擬訂方案；三是負責實施董事會制定的財務(wù)戰(zhàn)略決策方案。
按照《公司法》的規(guī)定，經(jīng)理層為董事會擬訂的財務(wù)戰(zhàn)略方案包括：。擬訂公司內(nèi)部財務(wù)機構(gòu)設(shè)置方案；擬訂公司的基本管理制度和財務(wù)管理體制方案；提請聘任或解聘公司副總經(jīng)理和財務(wù)負責人等。
經(jīng)理層在實施董事會的財務(wù)戰(zhàn)略決策方案時，必須采用職能專門化的授權(quán)實施體制。即日常的財務(wù)活動主要由職能化的財務(wù)管理部門來負責實施。
三、集團公司對財務(wù)監(jiān)督權(quán)的合理配置
《會計法》在“會計監(jiān)督”一章中，確立了單位內(nèi)部會計監(jiān)督制度、會計監(jiān)督和政府有關(guān)部門監(jiān)督的會計監(jiān)督體系。國務(wù)院去年以第283號令的《國有企業(yè)監(jiān)事會暫行條例》規(guī)定：監(jiān)事會以財務(wù)監(jiān)督為核心，根據(jù)有關(guān)、法規(guī)和財政部的有關(guān)規(guī)定，對企業(yè)的財務(wù)活動及企業(yè)負責人的管理行為進行監(jiān)督，確保國有資產(chǎn)及其權(quán)益不受侵犯。因此，財務(wù)監(jiān)督就是依據(jù)國家法律法規(guī)和企業(yè)單位內(nèi)部財務(wù)預(yù)算、規(guī)章制度等，對企業(yè)單位財務(wù)活動的合法性和合理性進行檢查、控制和督促。財務(wù)監(jiān)督在公司內(nèi)部是分散配置的，主要有2大監(jiān)督體系。
一是內(nèi)部財務(wù)監(jiān)督體系，包括橫向財務(wù)監(jiān)督、縱向財務(wù)監(jiān)督、內(nèi)部審計監(jiān)督和員工財務(wù)監(jiān)督。
二是外部財務(wù)監(jiān)督體系，包括政府的財務(wù)監(jiān)督、出資者的財務(wù)監(jiān)督、債權(quán)人的財務(wù)監(jiān)督和擔當“經(jīng)濟衛(wèi)士”身份的注冊會計師的財務(wù)監(jiān)督等。在企業(yè)內(nèi)部，財務(wù)治理權(quán)要注意處理好它在集團公司與分公司之間，集團公司與子公司之間、集團公司與非子公司性的成員企業(yè)之間的配置。
四、集團總公司與分公司之間的財務(wù)治理權(quán)配置
集團公司對其所屬的分公司的.財務(wù)治理，按權(quán)限集中或分散的程度劃分，通常可以分為3種類型，即集權(quán)型、分權(quán)型和集權(quán)分權(quán)結(jié)合型。確立集團公司對分公司的財務(wù)治理體制，應(yīng)注意以下兩點：一是分公司是集團公司內(nèi)部的一個非法人實體，不具有法人企業(yè)應(yīng)享有的獨立的法人財產(chǎn)權(quán)和財務(wù)治理權(quán)；二是分公司具有相對獨立的財務(wù)責任和財務(wù)利益，這種財務(wù)責任和財務(wù)利益又必須與財務(wù)權(quán)利相結(jié)合才能得以實現(xiàn)。換句話說，財務(wù)體制的設(shè)計必須做到責、權(quán)、利的有機結(jié)合。有鑒于此，本人傾向于在集團公司內(nèi)部建立以集權(quán)為主要特征的財務(wù)治理體制，即在資金、投資、資本運作和成本的主要管理決策權(quán)均在總公司，同時通過會計委派制等方式，加強對日常財務(wù)活動的控制與監(jiān)督。
五、集團總公司與子公司之間的財務(wù)治理權(quán)配置
子公司作為獨立的法人擁有獨立的財務(wù)治理權(quán)，公司董事會和經(jīng)理會依法對其內(nèi)部的財務(wù)戰(zhàn)略和日常財務(wù)決策制定方案并負責執(zhí)行。但是，子公司畢竟是被集團公司所控制的。集團公司對其子公司擁有財務(wù)與經(jīng)營的控制權(quán)。因此，子公司董事會決定的重要的財務(wù)戰(zhàn)略方案，必須經(jīng)過集團公司審查批準，方能實施。主要包括：審查批準于公司的基本財務(wù)制度：審查批準予公司的年度財務(wù)預(yù)算和決策方案；審查批準予公司的利潤分配方案和虧損彌補方案；審查批準予公司的增資方案；審查批準子公司的合并、分立、出租、出售和破產(chǎn)方案；審查批準予公司的重大籌資和投資行為以及其他對集團總體收益水平帶來重大的財務(wù)行為等。另外，集團公司還擁有對其子公司的財務(wù)監(jiān)督權(quán)，主要包括：委派財務(wù)總監(jiān)或財務(wù)主管；對公司經(jīng)營者的業(yè)績進行考評做法監(jiān)督對集團公司財務(wù)政策的執(zhí)行情況；決定于公司的董事長、監(jiān)事會主席和總經(jīng)理的年薪和獎勵等。
集團公司財務(wù)管理方案 6
董事會具有對重大財務(wù)事項行使決策權(quán)和監(jiān)督權(quán)，如對外投資、融資、實收資本及固定資產(chǎn)變動、利潤分配等；總經(jīng)理具有執(zhí)行董事會所授予的財權(quán)，即作為公司行政總負責人的財務(wù)管理權(quán)限；財務(wù)副總經(jīng)理具有部分日常財務(wù)決策權(quán)、指揮權(quán)和控制權(quán)，并授權(quán)財務(wù)職能處室行使日常財務(wù)管理權(quán)；財務(wù)職能處室負責行使日常財務(wù)管理權(quán)，處理具體財務(wù)業(yè)務(wù)。另外，監(jiān)事會具有對董事會和經(jīng)營班子的財務(wù)監(jiān)督權(quán)。
二、集權(quán)式財務(wù)管理模式的特點：
1、母公司管理層統(tǒng)一決策，管理層次簡單、管理跨度大；
2、有利于最大限度地整合企業(yè)集權(quán)的各項資源并發(fā)揮其復(fù)合優(yōu)勢，促進集團整體利益最大化；
3、有利于統(tǒng)一調(diào)度集團資金，調(diào)劑資金余缺，合理調(diào)度頭寸，降低資金成本；
4、有利于發(fā)揮母公司財務(wù)專家團的作用，有效地降低公司財務(wù)風險和經(jīng)營風險。
同時，該模式也存在不少缺點：
1、子公司不擁有相對獨立的財權(quán)，會束縛子公司的積極性和創(chuàng)造性；
2、子公司操作靈活性差，不能對市場做出迅速反應(yīng)，造成子公司過度依賴母公司。
三、集團公司集權(quán)式財務(wù)管理體制下財權(quán)的合理分配及模式構(gòu)建
集權(quán)式財務(wù)管理體制下，母公司擁有重大財權(quán)，并通過財務(wù)管理控制子公司。根據(jù)財權(quán)的不同種類，我們對集團公司集權(quán)式管理模式提出如下構(gòu)想：
(一)設(shè)立融資管理部，合理分配融資權(quán)，控制融資風險。
為了牢固地控制集團融資風險，保持合理的資本結(jié)構(gòu)，母公司應(yīng)通過設(shè)立融資管理部，牢牢把握以下融資決策權(quán)：重大投資項目的融資，超過資產(chǎn)負債率安全線的舉債融資，導(dǎo)致母公司股份比例變動的融資，增加子公司注冊資本的融資，子公司的并購融資與租賃融資，發(fā)行債券、發(fā)行股票，以及子公司改制中所涉及的融資問題。母公司在集中重大融資權(quán)的同時，賦予子公司的融資決策權(quán)僅限于：資產(chǎn)負債率安全線內(nèi)的限額舉債、提取的折舊費、流動資金借款、短期借款等。子公司自行決策的融資項目，應(yīng)由母公司審查并做好備案工作。
(二)設(shè)立投資管理部，控制投資風險。
對外投資權(quán)應(yīng)高度集中于母公司，子公司沒有對外投資決策權(quán)，對內(nèi)投資決策可采用集權(quán)基礎(chǔ)上的適當分權(quán)。母公司應(yīng)牢牢控制對集團發(fā)展結(jié)構(gòu)與控制結(jié)構(gòu)產(chǎn)生直接或潛在影響的決策管理權(quán)以及例外投資事項的處置權(quán)，集團投資和子公司投資應(yīng)納入集團財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，并通過財務(wù)預(yù)算管理對各類投資活動的現(xiàn)金流量進行控制。母公司投資管理部的主要職責有：建立健全母子公司投資立項、審批、控制、檢查和監(jiān)督制度：匯編全集團投資活動的現(xiàn)金流量預(yù)算，參與重大固定資產(chǎn)投資項目方案的制定；審核子公司自行決策的投資項目及子公司固定資產(chǎn)等長期性資產(chǎn)的變動情況；會同計劃部門制定集團公司及其子公司的對外投資決策方案。
(三)設(shè)立資金管理部，促成資金使用效益最大化。整合母子公司的資金，保證集團重點項目的資金需要，是集團資金管理面臨的重要問題。資金管理部的具體職責為：統(tǒng)一管理子公司的銀行帳戶，調(diào)劑集團內(nèi)的資金余缺；核定子公司對外付款的定額；審核預(yù)算外付款申請，審核子公司內(nèi)部貸款申請；主持集團內(nèi)部往來結(jié)算管理，組織集團流動資金管理；控制全集團流動資金存量和應(yīng)收賬款總量。子公司主要負責資金的日常管理、制定內(nèi)部資金管理辦法、編制收支計劃、進行收支業(yè)務(wù)核算。為保證子公司經(jīng)營的靈活性和零星開支需要，母公司應(yīng)該給予子公司限額以內(nèi)的資金支付權(quán)。
(四)設(shè)立資本運營部，實現(xiàn)資產(chǎn)保值增值。
集團領(lǐng)導(dǎo)層決策后，資本運營部門具體負責管理和監(jiān)控集團資本運營過程。其主要職責如下：制訂母公司注冊資本的增減方案，制訂子公司資產(chǎn)重組和重要資產(chǎn)處置方案；制定母公司的稅后利潤分配方案；考核集團內(nèi)各單位的資本保值增值責任；審定子公司稅后利潤分配方案；跟蹤監(jiān)控資本運營過程。子公司的對外長期投資、重要資產(chǎn)的處置必須經(jīng)母公司審批，流動資產(chǎn)及其他資產(chǎn)的處置可由子公司決定，但需報母公司備案。子公司擁有資產(chǎn)的日常管理權(quán)。母公司對子公司重要資產(chǎn)的處置擁有監(jiān)控權(quán)。
(五)設(shè)立財務(wù)預(yù)算部，加強財務(wù)預(yù)算控制。
預(yù)算是母公司對子公司實施有效財務(wù)控制的重要手段。財務(wù)預(yù)算部應(yīng)拓寬財務(wù)預(yù)算管理的范圍，提高精細化程度，加大對預(yù)算執(zhí)行情況的考核力度，要真正起到剛性約束的作用，其主要職責應(yīng)為：制訂預(yù)算編制規(guī)范；指導(dǎo)子公司編制財務(wù)預(yù)算；匯總編制財務(wù)預(yù)算；檢查和監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行過程；對預(yù)算執(zhí)行過程中的差錯提出處理建議；審核子公司提出的預(yù)算調(diào)整申請；組織子公司財務(wù)預(yù)算完成情況的年度考評工作；提交財務(wù)考評報告；審核預(yù)算外支出申請。
(六)設(shè)立財務(wù)會計管理部，規(guī)范財務(wù)會計工作。
財務(wù)會計管理部具體負責財務(wù)會計管理體系的運行，具體職責應(yīng)為：制定集團內(nèi)部財務(wù)管理辦法；制定集團統(tǒng)一會計政策、制度；檢查監(jiān)督集團各子公司的財務(wù)會計工作；管理集團財務(wù)部下派財務(wù)人員，對財務(wù)人員統(tǒng)一培訓(xùn)、指導(dǎo)、考評、管理；統(tǒng)一對應(yīng)由母公司核算的會計事項進行財務(wù)處理；要求子公司及時上報各種會計資料，據(jù)此進行匯總并編制合并會計報表；加強集團會計電算化網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的建設(shè)；對下屬單位會計信息的隨時調(diào)用和監(jiān)控，建立集團財務(wù)分析系統(tǒng)，分析和掌握子公司的經(jīng)營和財務(wù)狀況。
四、完善財務(wù)制度、機制建設(shè)，保證集團公司集權(quán)式財務(wù)管理體制的良性運行
(一)建設(shè)集團統(tǒng)一財務(wù)會計制度及軟件平臺。
母公司應(yīng)根據(jù)子公司的實際情況，一是要建立統(tǒng)一的集團內(nèi)部財務(wù)管理制度及會計核算制度，保證各子公司財務(wù)信息高度可比，便于匯總和合并財務(wù)報告，縮短財務(wù)信息的呈報周期；二是要開發(fā)適合公司需要的財務(wù)軟件，為財務(wù)信息的高速傳輸提供技術(shù)支持，為財務(wù)集權(quán)管理提供便利條件。
(二)建立健全集團財務(wù)監(jiān)控機制。
在集權(quán)模式下，母公司應(yīng)該對子公司實施有效的財務(wù)監(jiān)控。實施財務(wù)監(jiān)控的主體有：財務(wù)總監(jiān)、母公司財務(wù)部、審計部及社會審計。財務(wù)總監(jiān)對子公司經(jīng)營和財務(wù)活動實施全面監(jiān)控，財務(wù)總監(jiān)由母公司委派，其人事、工資關(guān)系應(yīng)在母公司，與子公司無任何利益關(guān)系，便于行使財務(wù)監(jiān)督權(quán)；母公司財務(wù)部要進行定期和不定期的財務(wù)檢查，來實現(xiàn)對子公司財務(wù)行為的監(jiān)控；母公司審計部要定期進行內(nèi)部審計；母公司財務(wù)部除委托審計部對子公司進行審計外，還可委托會計師事務(wù)所進行獨立審計。
(三)實行財務(wù)人員委派制。
為保證集團總體財務(wù)意圖的實現(xiàn)，降低財務(wù)信息的不對稱程度，規(guī)范和約束子公司的財務(wù)行為，有效地解決矛盾，規(guī)范子公司的財務(wù)行為，母公司必須對子公司財務(wù)人員進行統(tǒng)一管理。母公司財務(wù)部負責財務(wù)人員的`委派管理工作，具體管理財務(wù)人員的會計資格、任免調(diào)動、績效考核、后續(xù)再教育以及業(yè)務(wù)檔案等事項。母公司財務(wù)部應(yīng)加強對子公司財務(wù)人員的工作情況進行檢查和監(jiān)督，確保財務(wù)行為有利于集團整體財務(wù)目標的實現(xiàn)。
(四)科學授權(quán)，減少管理環(huán)節(jié)，提高財務(wù)管理效益。
母公司對子公司的各類財權(quán)配置應(yīng)具靈活性。母公司應(yīng)主要根據(jù)股權(quán)比例、子公司等下屬單位在集團中的重要性、財務(wù)管理的具體內(nèi)容等因素，來分別確定全資子公司、控股子公司、分公司及其他下屬企業(yè)的各項財務(wù)權(quán)限，并要按照財務(wù)決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)與監(jiān)督權(quán)三權(quán)制約的原則，對各級管理層進行合理授權(quán)。在授權(quán)的同時，要通過責任的落實和利益的保證，促進各級人員自覺用好財務(wù)權(quán)力。
縮短財務(wù)管理的環(huán)節(jié)，減少財權(quán)的多環(huán)節(jié)分割。集團下屬企業(yè)的組織層級越多，管理半徑就越大，財權(quán)就可能被分割于各環(huán)節(jié)，大大弱化財權(quán)的集中化以及集權(quán)財務(wù)管理效率，使母公司財務(wù)人員難以實施有效的監(jiān)管。為此，要縮短集團財務(wù)管理的環(huán)節(jié)，即原則上不再設(shè)三級或以下的公司，盡可能減少管理層次，使財權(quán)被多層次分割而散布于各級企業(yè)的狀況得到根本改變，從而使母公司集中精力處理好與下屬二級單位之間的財務(wù)關(guān)系，可避免子公司通過下屬單位進行財務(wù)操縱及繞開監(jiān)管的情況。
(五)完善對下屬企業(yè)的激勵方式。
集團公司財務(wù)管理方案 7
企業(yè)集團與集團公司作為我國大型企業(yè)中的主要組織形式，對于推動我國國民經(jīng)濟的快速發(fā)展具有十分重要的作用。企業(yè)集團及其集團公司在我國僅僅存在了15年。各個不同的企業(yè)集團在具體的實踐過程中設(shè)置組織管理機構(gòu)、運用不同的管理方法和模式，但是企業(yè)集團在管理理論和管理體制方面還存在一些問題，例如對企業(yè)集團和集團公司的財務(wù)管理在理論研究和實際操作方面還比較混淆。本文通過對企業(yè)集團的組織機構(gòu)和管理層次職權(quán)的劃分和以集團公司為核心的財務(wù)分層分權(quán)管理進行詳細的分析。
一、企業(yè)集團的組織機構(gòu)和管理層次職權(quán)的劃分
由于企業(yè)集團在我國的發(fā)展時間較短，其管理理論和管理模式還不夠健全完善，相關(guān)的法律沒有對企業(yè)集團的組織機構(gòu)設(shè)置進行規(guī)范。目前，我國的企業(yè)集團管理層次主要分為四個層次，分別是成員大會、理事會、集團公司以及成員企業(yè)，各個不同的管理層次擁有不同的管理職權(quán)。
1.企業(yè)集團成員大會。
成員大會主要由集團企業(yè)的全體成員組成，是企業(yè)集團中的最高組織機構(gòu)。建設(shè)企業(yè)集團的目的是為了集中資源，對資源進行優(yōu)化配置，將專業(yè)化和協(xié)作化的優(yōu)勢發(fā)揮出來，實現(xiàn)規(guī)模化的協(xié)作經(jīng)營，進而提高企業(yè)集團的市場競爭力和經(jīng)濟效益。
2.企業(yè)集團理事會。
理事會主要由理事組成，其對集團成員大會進行負責，具有開展成員大會會議、報告工作、執(zhí)行成員大會決議等職權(quán)。對理事會進行的表決，主要運用一人一票制。
3.集團公司。
企業(yè)集團的理事會主要依托集團公司進行管理，集團公司主要根據(jù)集團章程規(guī)范和理事會進行授權(quán)，主要對集團理事會進行負責。另外，由于集團公司是集團成員企業(yè)的母公司，執(zhí)行投資企業(yè)的職權(quán)。
4.成員企業(yè)。
成員企業(yè)是企業(yè)集團的基層單位，要依據(jù)集團章程和制度作為行為規(guī)范，對成員大會和理事會進行決議，并接受企業(yè)集團組織機構(gòu)的安排。
二、以集團公司為核心的財務(wù)分層分權(quán)管理
1.以集團公司為核心的財務(wù)分層分權(quán)管理的框架結(jié)構(gòu)。
通過對企業(yè)集團的組織機構(gòu)與管理層次劃分進行了解后，構(gòu)建出以企業(yè)集團成員大會、企業(yè)集團理事會、集團公司及財務(wù)部、企業(yè)集團財務(wù)公司、全資子公司、控股子公司、參股子公司等等其它成員子公司組成的以集團公司為核心的財務(wù)分層分權(quán)管理的框架結(jié)構(gòu)，其中，子公司和參股公司等成員，自身可以是具有獨立性的法人企業(yè)，也可以是以企業(yè)成員為中心的二級企業(yè)集團。
2.以集團公司為核心的財務(wù)分層分權(quán)管理。
（1）集團成員大會。集團成員大會主要代表全體集團企業(yè)，在企業(yè)集團財務(wù)中是最高的管理層次。其具有選擇集團財務(wù)管理人員的權(quán)利，例如對集團理事會的事理和理事長進行選舉。依據(jù)成員大會制定的集團生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展規(guī)劃、戰(zhàn)略和經(jīng)營方針，能夠確定企業(yè)集團財務(wù)的發(fā)展規(guī)劃和戰(zhàn)略，并對集團企業(yè)的財務(wù)改革方案進行批準，監(jiān)督集團企業(yè)的財務(wù)管理情況等。總之，成員大會是企業(yè)集團財務(wù)的決策、管理和監(jiān)督機構(gòu)。
（2）集團理事會。集團理事在全體成員的委托下管理集團財務(wù)。理事會具有制定集團內(nèi)部財務(wù)制度、確定集團財務(wù)發(fā)展規(guī)劃、戰(zhàn)略、財務(wù)改革方案、制定集團企業(yè)財務(wù)發(fā)展計劃、投資、籌資計劃、年度資金使用計劃以及監(jiān)督集團財務(wù)的運作和管理情況等權(quán)利。理事會主要作為企業(yè)集團財務(wù)的監(jiān)督、決策機構(gòu)，不具有指揮、管理操作的權(quán)利。不需要將其設(shè)置為日常管理機構(gòu)，也不需要在其下面設(shè)置職能管理部門。
（3）集團公司。集團公司作為企業(yè)集團的重要成員，是屬于企業(yè)集團財務(wù)管理層次，集團章程與集團理事會對其進行授權(quán)。集團公司根據(jù)集團理事會制定的集團財務(wù)發(fā)展規(guī)劃、投資、籌資計劃以及年度資金使用計劃，對集團的投資方案、籌資方案以及企業(yè)集團年度資金使用情況進行確定。此外，還對集團理事會的.相關(guān)財務(wù)決議進行組織實施，對集團內(nèi)部的日常財務(wù)管理工作進行主持。此外，成員大會和理事會組織機構(gòu)均以集團公司作為依托，其涉及到的財務(wù)戰(zhàn)略、方案、制度、計劃等均由集團公司進行擬定、起草，將集團公司的財務(wù)管理方針、思想、政策以及目的進行反映。
（4）成員企業(yè)。集團的成員企業(yè)作為企業(yè)集團財務(wù)管理的基層單位，在企業(yè)集團規(guī)范章程和制度規(guī)定的范圍內(nèi)，根據(jù)集團理事會的決議和集團公司的協(xié)調(diào)安排，并結(jié)合企業(yè)自身的制度，對集團企業(yè)的年度籌資、投資方案對集團企業(yè)年度資金的使用計劃和進度安排進行組織實施。成員企業(yè)作為獨立的法人單位，在涉及到企業(yè)投資、籌資和財務(wù)預(yù)算方面，根據(jù)公司法的相關(guān)規(guī)定和本集團企業(yè)的實際情況，在集團企業(yè)的股東大會和董事會的安排、批準下加強對集團企業(yè)財務(wù)的管理。
三、結(jié)語
總而言之，本文通過對企業(yè)集團的組織機構(gòu)和管理層次職權(quán)的劃分和以集團公司為核心的財務(wù)分層分權(quán)管理進行詳細的分析，旨在能夠充分的將企業(yè)集團財務(wù)中的核心管理作用發(fā)揮出來。
集團公司財務(wù)管理方案 8
一、集團公司對財務(wù)決策權(quán)的合理配置
經(jīng)營管理的重心在于決策，不論何種管理決策理論都涉及到財務(wù)決策特別是涉及到企業(yè)長期資金來源、資金投放方向和投資項目的戰(zhàn)略性決策。而決策的效果和效率首先取決于決策權(quán)的配置。理論上講，集團公司的財務(wù)決策權(quán)應(yīng)集中在股東會和董事會。但在實務(wù)中，股東會和董事會所擁有的財務(wù)決策權(quán)要部分地授權(quán)給經(jīng)理層來執(zhí)行。這就需要研究財務(wù)決策權(quán)在股東會和董事會與經(jīng)理層之間的分割與配置問題。
一般認為，財務(wù)的決策分為2類：
1、財務(wù)戰(zhàn)略決策；
2、財務(wù)戰(zhàn)術(shù)決策。
即使是在授權(quán)制度下，財務(wù)的戰(zhàn)略決策權(quán)也必須集中在股東會和董事會，而一般的或日常的財務(wù)決策，則可授權(quán)給經(jīng)理層來作出。
按照國際慣例和我國《公司法》的要求，董事會保留的財務(wù)戰(zhàn)略決策權(quán)的主要內(nèi)容是：制定或?qū)徟灸甓蓉攧?wù)預(yù)算與決策方案；制定或?qū)徟纠麧櫡峙浞桨负吞潛p彌補方案；決定公司財務(wù)管理體制和機構(gòu)設(shè)置方案；決定公司的重大籌資和投資行為s制定或?qū)徟咀再Y本的變更和重要資本經(jīng)營方案；聘任公司財務(wù)負責人；決定公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理和財務(wù)負責人的`報酬事項等。
二、集團公司對財務(wù)執(zhí)行權(quán)的合理配置
財務(wù)執(zhí)行權(quán)屬于企業(yè)內(nèi)部控制范疇。本文涉及的是授權(quán)批準控制，目的是取得所有相互協(xié)調(diào)的方法和措施，這些方法和措施都能有效地用于保護企業(yè)的財產(chǎn)，檢查會計信息的準確性，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，推動企業(yè)堅持執(zhí)行既定的管理政策。因此，公司的經(jīng)理層具有3種財務(wù)控制職能：一是經(jīng)由董事會授權(quán)進行日常財務(wù)決策；二是為董事會制定財務(wù)戰(zhàn)略決策擬訂方案；三是負責實施董事會制定的財務(wù)戰(zhàn)略決策方案。
按照《公司法》的規(guī)定，經(jīng)理層為董事會擬訂的財務(wù)戰(zhàn)略方案包括：。擬訂公司內(nèi)部財務(wù)機構(gòu)設(shè)置方案；擬訂公司的基本管理制度和財務(wù)管理體制方案；提請聘任或解聘公司副總經(jīng)理和財務(wù)負責人等。
經(jīng)理層在實施董事會的財務(wù)戰(zhàn)略決策方案時，必須采用職能專門化的授權(quán)實施體制。即日常的財務(wù)活動主要由職能化的財務(wù)管理部門來負責實施。
三、集團公司對財務(wù)監(jiān)督權(quán)的合理配置
《會計法》在“會計監(jiān)督”一章中，確立了單位內(nèi)部會計監(jiān)督制度、社會會計監(jiān)督和政府有關(guān)部門監(jiān)督的會計監(jiān)督體系。國務(wù)院去年以第283號令的《國有企業(yè)監(jiān)事會暫行條例》規(guī)定：監(jiān)事會以財務(wù)監(jiān)督為核心，根據(jù)有關(guān)法律、法規(guī)和財政部的有關(guān)規(guī)定，對企業(yè)的財務(wù)活動及企業(yè)負責人的管理行為進行監(jiān)督，確保國有資產(chǎn)及其權(quán)益不受侵犯。因此，財務(wù)監(jiān)督就是依據(jù)國家法律法規(guī)和企業(yè)單位內(nèi)部財務(wù)預(yù)算、規(guī)章制度等，對企業(yè)單位財務(wù)活動的合法性和合理性進行檢查、控制和督促。財務(wù)監(jiān)督在公司內(nèi)部是分散配置的，主要有2大監(jiān)督體系。
一是內(nèi)部財務(wù)監(jiān)督體系，包括橫向財務(wù)監(jiān)督、縱向財務(wù)監(jiān)督、內(nèi)部審計監(jiān)督和員工財務(wù)監(jiān)督。
二是外部財務(wù)監(jiān)督體系，包括政府的財務(wù)監(jiān)督、出資者的財務(wù)監(jiān)督、債權(quán)人的財務(wù)監(jiān)督和擔當“經(jīng)濟衛(wèi)士”身份的注冊會計師的財務(wù)監(jiān)督等。
集團公司財務(wù)管理方案 9
為規(guī)范企業(yè)財務(wù)管理工作，推進企業(yè)財務(wù)管理內(nèi)部控制制度的建設(shè)和執(zhí)行，按照公司審計工作計劃，對財務(wù)部開展財務(wù)管理內(nèi)控審計。本次審計方案如下：
一、審計目的
通過對財務(wù)管理內(nèi)部控制的設(shè)計和執(zhí)行情況進行審計，查找財務(wù)管理中的薄弱環(huán)節(jié)及存在問題，進一步加強和規(guī)范財務(wù)管理，加強內(nèi)部會計監(jiān)督，從而提高企業(yè)會計信息質(zhì)量，保護資產(chǎn)的安全完整，確保經(jīng)營目標的全面完成。
二、審計范圍
本次審計范圍為xxx財務(wù)管理內(nèi)部控制設(shè)計和執(zhí)行情況，根據(jù)工作需要可適當延伸。
三、審計內(nèi)容及重點
在了解企業(yè)財務(wù)管理現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，重點關(guān)注預(yù)算管理、成本管理、收入管理、資金管理、資產(chǎn)管理、融資管理等方面的內(nèi)控設(shè)計及執(zhí)行情況。
（一）資金管理
1. 資金管理制度建設(shè)：是否按照國家和公司資金管理的要求建立資金管理制度。包括崗位責任分離制度、貨幣資金授權(quán)批準制度、現(xiàn)金收支控制制度、銀行存款控制制度、其他貨幣資金控制制度及貨幣資金監(jiān)督檢查制度等。職責分工和授權(quán)審批程序是否明確規(guī)范，辦理資金業(yè)務(wù)不相容崗位是否相互分離、制約和監(jiān)督。
2. 資金預(yù)算管理：企業(yè)的資金管理是否納入預(yù)算管理范圍，是否按預(yù)算管理的規(guī)定定期編制資金月度預(yù)算，企業(yè)的各項費用開支是否均納入資金預(yù)算。
3. 資金使用、審批、支付：是否對企業(yè)資金使用進行分類管理。資本性資金支出、專項管理的成本費用支出及管理費用支出等不同支出的資金是否規(guī)定了不同的審批程序，各項支出的審批流程及審批權(quán)限是否明確；資金支付的申請、審批、復(fù)核和辦理是否按照規(guī)定執(zhí)行；財務(wù)部門在執(zhí)行資金支付程序時，是否實行計劃、審核、支付的獨立程序，并定期核對。各項捐贈支出及大額資金支付的審批是否符合制度規(guī)定。
4. 資金安全管理：是否嚴格執(zhí)行資金管理崗位責任制，出納人員是否兼任稽核、會計檔案保管和收入、支出、費用、債權(quán)債務(wù)賬目的登記工作，是否存在一人辦理貨幣資金業(yè)務(wù)全過程的情況；是否存在未經(jīng)授權(quán)的機構(gòu)或人員辦理資金業(yè)務(wù)或直接接觸貨幣資金的情況，是否存在越權(quán)審批的情況。使用電子支付的單位，操作人員是否加強對交易和支付行為的審核，根據(jù)操作授權(quán)和密碼進行規(guī)范操作，個人證書和密碼是否由責任人保管。
5. 現(xiàn)金和銀行存款管理：庫存現(xiàn)金是否符合制度規(guī)定，是否嚴格執(zhí)行《現(xiàn)金管理暫行條例》，對不屬于現(xiàn)金開支范圍的業(yè)務(wù)是否通過銀行辦理轉(zhuǎn)賬結(jié)算；是否定期或不定期地對現(xiàn)金進行盤點，是否存在“白條抵庫”等情況；取得的資金收入是否及時入賬，是否嚴格執(zhí)行“收支兩條線”管理，是否存在收款不入賬，賬外設(shè)賬，“坐支”收入的情況；銀行賬戶的開立、變更、注銷是否經(jīng)上級批準；資金賬戶是否專門設(shè)立，是否全部納入財務(wù)部門管理；其他部門和人員是否存在開設(shè)、管理銀行賬戶和印鑒的情況；是否指定專人定期核對銀行賬戶，每月至少核對一次，編制銀行存款余額調(diào)節(jié)表，如調(diào)節(jié)不符，是否立即查明原因，及時處理；出納人員是否同時從事銀行對賬單的獲取、銀行存款余額調(diào)節(jié)表的編制等工作；資金收支憑證、銀行存款余額調(diào)節(jié)表是否有專人復(fù)核，并重點對資金支出憑證、銀行對賬單真實性、合法性進行審核。
6. 銀行匯票管理：是否按票據(jù)管理相關(guān)制度，建立銀行票據(jù)備查登記簿，登記簿登記內(nèi)容是否規(guī)范健全；是否定期對銀行票據(jù)進行盤點。
7. 票據(jù)及印章管理情況：是否明確各種票據(jù)的購買、保管、領(lǐng)用、背書轉(zhuǎn)讓、注銷等環(huán)節(jié)的職責權(quán)限和程序，并專設(shè)登記簿進行記錄，防止空白票據(jù)的遺失和被盜用；是否嚴格執(zhí)行銀行預(yù)留印鑒分人保管、妥善使用的制度，財務(wù)專用章是否由專人保管，個人名章是否由本人或其授權(quán)人員保管，是否存在一人保管支付款項所需全部印章的情況；印章的保管存放地點是否安全，用章是否履行相關(guān)的審批手續(xù)并進行登記。
（二）成本費用管理
1. 成本費用管理制度建設(shè)：獲取企業(yè)成本費用相關(guān)管理制度，分析其是否覆蓋企業(yè)各項生產(chǎn)經(jīng)營支出，各項費用標準是否明確，是否符合國家和上級管理部門的.要求。
2. 成本費用控制審查：成本費用是否全部納入預(yù)算管理，有無未經(jīng)審批的預(yù)算外支出；財務(wù)部門對各部門的成本費用控制是否到位，監(jiān)督考核是否落實到位；是否按制度規(guī)定執(zhí)行成本開支的范圍和標準，如福利費開支是否符合國家規(guī)定、差旅費是否符合標準等。
3. 成本費用核算審查：成本核算是否符合國家和公司的相關(guān)規(guī)定，有無將職工薪酬、招待費、會議費等控制費用列入其他成本費用[各類型審計方法案例報告模板可關(guān)注公眾號CIA內(nèi)審師小站]的情況；有無成本費用掛賬的情況；有無通過往來賬核算收入和成本費用。
（三）資產(chǎn)管理
1 固定資產(chǎn)管理：固定資產(chǎn)核算是否符合公司規(guī)定；是否設(shè)置臺賬（或卡片），固定資產(chǎn)的取得是否納入預(yù)算管理，車輛購置是否經(jīng)過上級審批；固定資產(chǎn)的報廢、毀損，是否經(jīng)過技術(shù)鑒定，是否報經(jīng)批準；報廢資產(chǎn)的處置程序是否符合制度規(guī)定；資產(chǎn)處置收入是否及時入賬；財務(wù)部門是否定期與資產(chǎn)管理部門定期核對、盤點固定資產(chǎn)；是否按照要求購買保險。
2. 債權(quán)資產(chǎn)管理：是否開展賬齡分析，定期督促相關(guān)部門進行欠費催收；三年以上的應(yīng)收款項形成原因，是否存在損失風險；預(yù)付賬款是否按照合同約定支付；財務(wù)核算是否正確，有無成本掛賬、對外投資掛賬的情況；職工借款是否按照規(guī)定及時沖銷，有無長期掛賬的情況；關(guān)注與外單位的往來情況，重點檢查是否存在轉(zhuǎn)移國有資產(chǎn)、長期無償占有國有資金的情況，并檢查其合法性、公允性，是否存在損失風險。
（四）收入管理
1、 銷售收入：財務(wù)部門是否定期核對應(yīng)收賬款；是否按公司制度對客戶進行授信審批；是否存在已發(fā)貨未開票或者已開票未發(fā)貨的現(xiàn)象。
2、其他收入：資產(chǎn)出租收入、報廢資產(chǎn)或廢舊物資處置收入及業(yè)擴報裝收入等其他收入是否及時入賬；資產(chǎn)出租是否建立出租臺賬，財務(wù)部門與相關(guān)管理部門是否定期核對；財務(wù)部門是否定期與營銷部門核對業(yè)擴報裝收入，并與當期的新增用戶核對；是否存在收入掛賬或收入不入賬的情況。
（五）融資管理
對外融資是否納入當年預(yù)算，是否編制對外融資方案，是否按制度審核并報經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)審批；銀行貸款目的和實際使用情況是否一致；企業(yè)目前經(jīng)營情況是否能夠保證及時歸還銀行貸款，抵押物是否存在風險。
（六）預(yù)算管理
1. 預(yù)算管理制度建設(shè)：企業(yè)是否制定預(yù)算管理的相關(guān)制度，制定的管理制度是否科學、可行；
2. 預(yù)算編制和審核：預(yù)算編制是否遵循“自上而下、自下而上、上下結(jié)合、分級編制、逐級審批”的程序；預(yù)算是否涵蓋被審計單位的所有經(jīng)營業(yè)務(wù)活動；預(yù)算審核是否有專業(yè)人員的參加；預(yù)算項目是否細化，是否存在預(yù)算項目過粗，不利于執(zhí)行和考核的情況（如其他費用支出過大）；是否根據(jù)年度預(yù)算編制月份預(yù)算或季度預(yù)算；預(yù)算審核時是否考慮公司發(fā)展目標和資產(chǎn)經(jīng)營目標。
3. 預(yù)算執(zhí)行和調(diào)整：經(jīng)審核批準的預(yù)算是否進一步分解細化到各部門（單位），并形成預(yù)算責任體系；是否按照預(yù)算目標，并結(jié)合實際業(yè)務(wù)活動逐月編制月度資金預(yù)算；是否建立預(yù)算管理臺賬；是否按資金預(yù)算嚴格控制各項費用支出，預(yù)算外支出是否按照制度規(guī)定履行相應(yīng)的審批程序。預(yù)算調(diào)整是否經(jīng)過上級預(yù)算管理部門審批。
4. 預(yù)算分析和考核：是否定期召開預(yù)算分析會，對月度（季度）預(yù)算的執(zhí)行情況進行全面分析；是否對預(yù)算執(zhí)行中的問題進行分析，并提出改進措施和建議；預(yù)算考核是否真正得到有效執(zhí)行，考核結(jié)果是否兌現(xiàn)。
【集團公司財務(wù)管理方案】相關(guān)文章：
集團公司薪酬方案05-04
集團公司考核方案01-19
集團公司考核方案（精選14篇）10-19
集團公司考核方案(15篇)01-19
集團公司員工薪酬方案04-07
集團公司年會活動策劃方案通用12-08
集團公司考核方案15篇01-19
集團公司考核方案范文（精選6篇）06-04
集團公司考核方案(合集15篇)01-19